眼鏡產業(yè)發(fā)展到目前階段，很多中小眼鏡企業(yè)的內部管理存在流程不明晰、關鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內在動力，也是眼鏡企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。中小眼鏡企業(yè)的管理存在下列現象特點：
    特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行績效管理時，不可能象大型眼鏡企業(yè)那樣，可以請專業(yè)的咨詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小眼鏡企業(yè)在某種程度上更加關注那些在短期內能為眼鏡企業(yè)帶來有效價值的東西，經常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。
    特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績效管理，導致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理各個環(huán)節(jié)的功能。
    特點之三是規(guī)模較小，產權結構獨特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定“員工個人發(fā)展計劃”、“培訓計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。
    中小眼鏡企業(yè)要想取得長足發(fā)展，發(fā)展成為“百年老店”，必須從實質上進行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營，逐步深入的延伸發(fā)展模式。
    首先，要建立具有眼鏡企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的根本動力是一種精神文化，而眼鏡企業(yè)也是如此，重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠是文化，文化永遠是眼鏡企業(yè)一切經營管理活動的核心。
    其次，眼鏡企業(yè)不僅要有戰(zhàn)略，而且還要有策略，戰(zhàn)略設計，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。一個是要建立起企業(yè)管理層決策機制。眼鏡企業(yè)的經營管理團隊內部也應該建立起一套決策機制。既注重計劃組織，計劃高于策劃、落實高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。在眼鏡企業(yè)內部實施管理權與經營權分離，大權獨攬必然造成效率低下，兩權合一的結構必然造成對眼鏡企業(yè)高當權者的盲從。
    第三，摒棄家族化，家族成員個人利益與眼鏡企業(yè)利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小眼鏡企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團隊。對于這個團隊成員要充分體現出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，眼鏡企業(yè)家必須研究團隊成員的需求，正確引導、滿足，才能既網絡住人才，又能留得住人才，眼鏡企業(yè)才能形成一個完整的管理轉型和企業(yè)發(fā)展的團隊。
    第四，眼鏡企業(yè)沒有人，就沒有一切，而中小眼鏡企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法?？蓪嵤?span style="font-family:times new roman">“送出去和請進來”的方式，即加強眼鏡企業(yè)內部人員培訓，有時要送出去培訓，將對眼鏡企業(yè)發(fā)展有利的人才請進來。

    本文轉載自中國眼鏡網