自電影《阿凡達(dá)》上映后，在一家視頻網(wǎng)站上班的胡銳徹底迷戀上了與3D相關(guān)的一切事物。剛剛過去的“十一”黃金周期間，他在位于北京東三環(huán)勁松橋附近的寶島眼鏡百貨買了一副不閃式3D眼鏡。

　　胡銳說，這副眼鏡不僅可看3D電視，還可以自備3D眼鏡去電影院，這是未來觀影的趨勢。讓他感到欣喜的尤其是其親民的價(jià)格，之前流行的快門式3D眼鏡價(jià)格高昂，幾副眼鏡的價(jià)錢就可以買一臺2D電視，但胡銳所買的的這副不閃式3D眼鏡，價(jià)格僅為快門式的兩成左右。

　這是寶島眼鏡在傳統(tǒng)市場環(huán)境中所開辟的一個科技藍(lán)海，亦是其親近消費(fèi)者的新嘗試。

　　從臺灣到大陸，從大陸到全球；從分散經(jīng)營到直營銷售，從一塵不變到隨行就市，時(shí)尚、潮流、健康……這家自1997年就從臺灣進(jìn)入大陸的眼鏡賣家，不斷調(diào)節(jié)著自己與市場之間的成像距離。

　　截止2011年9月，寶島眼鏡在大陸地區(qū)擁有1027家直營連鎖分店，臺灣分公司約430家。

　　二次創(chuàng)業(yè)遇阻

　　寶島眼鏡的創(chuàng)始人，是現(xiàn)任寶島眼鏡有限公司董事長王智民的父親王國洲。1979年，王國洲帶著４個店員，在臺灣開了一家眼鏡店，隨后與人合作，在1981年成立“寶島眼鏡公司”，開創(chuàng)眼鏡專業(yè)的連鎖經(jīng)營。

　　寶島眼鏡在臺灣從小到大發(fā)展到320多家連鎖店，王國洲用了20年時(shí)間。在原本狹窄的臺灣市場上，這320多家眼鏡店星羅棋布，幾乎很難再找到市場拓展的空間，于是，進(jìn)軍大陸市場成為了寶島順理成章的選擇。

　　20年的經(jīng)營，無論是在集團(tuán)管理、店面經(jīng)營，甚至是人事培訓(xùn)方面，都為王智民積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但固有模式的存在，并無法破解兩岸市場的差異，這也給寶島眼鏡擴(kuò)張大陸市場增添了無形的阻礙。

　　“大陸太大了！”這是王智民初到大陸時(shí)切身的感受，“在大陸，連鎖店分散在各個城市，乘飛機(jī)來往要幾個小時(shí)，我很難了解它們的運(yùn)營情況。盡管臺灣有300多家店，但開車就能很快解決問題，遠(yuǎn)也僅需5小時(shí)，而這在大陸難以想象。”

　　為了尋找一個突破口，王智民決定在武漢、天津、廈門各開一家眼鏡店，也就是在華中、華北、華南各建立一個試點(diǎn)。1999年，寶島眼鏡的大陸連鎖店數(shù)量達(dá)到10家。

　　問題層出不窮。由于幾個城市相距遙遠(yuǎn)，市場環(huán)境差異很大，各連鎖店便各自為政，管理制度五花八門，每個店對采購、銷售、庫存等數(shù)據(jù)都有自己的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，同樣的費(fèi)用，有的計(jì)入差旅費(fèi)，有的計(jì)入交通費(fèi)，會計(jì)科目設(shè)置五花八門，把各店的數(shù)據(jù)匯總在一起，決策參考價(jià)值大打折扣。即使是這樣“錯位”的數(shù)據(jù)，也還要45天后才能得到，各連鎖店無疑處于“軍閥割據(jù)”的狀態(tài)。

　　每個店獨(dú)立進(jìn)貨，同一家供貨商把同樣的產(chǎn)品賣給天津和廈門兩家店的價(jià)格可能相差一大截，寶島只能當(dāng)“冤大頭”；同時(shí)，有些產(chǎn)品在廈門脫銷無法補(bǔ)貨，而同樣的產(chǎn)品卻在武漢積壓嚴(yán)重，坐失銷售良機(jī)，連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢無從發(fā)揮。

　　這種失控感覺，在2001年達(dá)到了頂峰。在連鎖店數(shù)量增至28家時(shí)，王智民經(jīng)常覺得自己“經(jīng)絡(luò)、血液被堵塞，人好像變成瞎子、聾子，失去了感覺”，決策時(shí)只能“亂拍腦袋”，各連鎖店也跟著“亂買亂賣”。

　　經(jīng)過幾年的摸索，王智民意識到，大陸的市場地區(qū)性差異非常大，“管理模式基本上80%已經(jīng)是成型的，但另外的20%永遠(yuǎn)無法突破，必須依賴這20%的改動來適應(yīng)變化市場環(huán)境，要不斷學(xué)習(xí)。”

　　經(jīng)受專業(yè)大考

　　2002年，寶島眼鏡在東北市場上新開連鎖店。“開店是快樂的，卻也是痛苦的開始”，由于之前系列問題的存在，這些店不僅沒能提升公司的規(guī)模效應(yīng)，反而成了寶島眼鏡的“市場重災(zāi)區(qū)”。

　　為了具備全國一盤棋規(guī)劃的能力，王智民決定引入ERP系統(tǒng)，但這一項(xiàng)目需投資250萬元。這隨即招來很多股東的堅(jiān)決反對：這些錢足夠開10家新店了，等到大陸連鎖店達(dá)到200家時(shí)再考慮這個問題。

　　不同的聲音并未阻止王智民的行動，他親任公司信息化總監(jiān)，3個月就為寶島眼鏡引入先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)。此后，寶島各連鎖店也結(jié)束了單兵作戰(zhàn)的局面，進(jìn)貨由總部統(tǒng)一進(jìn)行，進(jìn)貨清單根據(jù)各連鎖店的實(shí)際庫存自動生成，再也不用擔(dān)心被供應(yīng)商“撿漏”。

　　在臺灣時(shí)，寶島眼鏡所有員工全都?xì)w總部，而在大陸，則要分為總部、省級總部、市級總部，人事權(quán)力是逐級下放的，相對于臺灣總部在管理上的強(qiáng)勢形象，大陸總部的定位則更加柔性。但寬敞的管理平臺并不意味著每個人都可以在上面發(fā)揮自如，企業(yè)的成長要求創(chuàng)業(yè)者必須從一個所向披靡的將軍變成帳下猛將云集的元帥。

　　“眼鏡行業(yè)是一個非常專業(yè)的行業(yè)，員工視光學(xué)的專業(yè)素質(zhì)是第一位的，其次才是營銷技巧和熱情服務(wù)。”王智民說，早在初入大陸之際，寶島眼鏡就已經(jīng)考慮人才供給問題，他們早與天津醫(yī)科大學(xué)合作，吸收視光學(xué)的專業(yè)人才。

　　寶島眼鏡將每年收入的15％左右用于員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而行業(yè)內(nèi)只有10％左右的平均培訓(xùn)費(fèi)用。每個新員工需要進(jìn)行6個月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，此間需要在店面中進(jìn)行反復(fù)訓(xùn)練，這使寶島眼鏡的配鏡流程非常專業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)。